BuurtzorgT, het broertje in de psychiatrie van Buurtzorg
In de thuiszorg is Buurtzorg van Jos de Blok ondertussen een fenomeen. Het in 2006 opgerichte bedrijf heeft slechts één manager, géén PR-afdeling, géén afdeling inkoop en géén afdeling HRM. Dat is niet vanzelfsprekend voor een bedrijf met een omzet van 275 miljoen euro en 8000 werknemers, plus vestigingen in Japan, Zweden en de Verenigde Staten. Opvallend is de hoge tevredenheid, zowel bij klanten als bij medewerkers. Het geheim: kleinschaligheid, zelfsturende teams en de professional die het voor het zeggen heeft. Niet de manager.
Dit artikel gaat niet over Buurtzorg of Jos de Blok, maar over het kleine broertje dat zich specialiseert in Geestelijke Gezondheidszorg: BuurtzorgT. Waar de ‘T’ voor staat, daar wordt op een symposium in maart wat lacherig en geheimzinnig over gedaan. ‘Therapie’, zegt de één, ‘Transparantie’, zegt de ander. En een derde beweert dat het om een werkwoordsvorm gaat: ‘De Buurt Zorgt’.
Tijdens datzelfde symposium wordt op vele manieren duidelijk wat de kernwaarden van de relatief nieuwe organisatie zijn. Het betrekken van de familie lijkt essentieel. Dat dat meer is dan holle retoriek, blijkt onder andere uit het spontane dankwoord van een moeder, die de organisator van het symposium bedankt voor de hulp aan haar zoon. Ze bedankt hem dáár voor, maar ook voor het feit dat zij er zo bij werd betrokken, iets wat blijkbaar niet vanzelfsprekend is. In de zaal zijn meerdere ‘familieleden van’ aanwezig, evenals vertegenwoordigers van familieraden en organisaties, op het podium komen ze ruimschoots aan het woord.
Een andere belangrijke waarde is de invloed van de patiënt op het hulpverleningstraject. Nico Moleman, bestuurder en enige ‘managerachtige’ bij BuurtzorgT: “Het beleid wordt door de patiënt in samenspraak met de hulpverlener uitgestippeld en niet in een teambespreking. Het team en de organisatie zijn ondersteunend aan het plan van de hulpverlener, de patiënt en zijn of haar familie.”
Maar misschien wel het meest in het oog springende kenmerk van BuurtzorgT is datgene wat de reguliere GGZ zo krampachtig probeert: het is BuurtzorgT, in navolging van Buurtzorg, gelukt de overhead en de bureaucratie tot een minimum te beperken. Dat lukt door geen overbodige administratie te doen en de managementlagen rigoureus af te schaffen.
Zelfsturing zonder managementlagen
Door slechts één bestuurder aan te stellen (op 18 teams en 80 medewerkers) en evenmin als Buurtzorg een PR-afdeling, een HRM-afdeling of een afdeling inkoop in het leven te roepen, is de overhead bij BuurtzorgT slechts 5%, in vergelijking met 20% bij de reguliere GGZ-instellingen. Dat scheelt nogal.
Het betekent wel dat de teams alles zelf moeten doen: van het aannemen van personeel tot het regelen van vervanging. Het gevolg: medewerkers voelen zich verantwoordelijker en serieuzer genomen. Tegelijkertijd geeft het een boost aan de professionele ontwikkeling.
Henk Willem Klaasen schreef een boek over BuurtzorgT: ‘BuurtzorgT, werken in de nieuwe GGZ’ (zie kader). In dat boek zeggen medewerkers over zelfsturing:
“Zelfsturing is niet zomaar iets, het is keihard werken. Elkaar bekrachtigen, maar ook elkaar bevragen en elkaar vertrouwen, dat je als team kwaliteit van zorg levert.”
“Onze directeur faciliteert ons. Hij laat het bij ons. Ik krijg veel vertrouwen en dat vind ik ongelooflijk fijn. Ik ben probleemeigenaar en ik kan overleggen als ik steun nodig heb.”
“Onlangs konden wij nieuwe collega’s aantrekken. Je doorloopt zelf het hele proces van vacature maken, brieven selecteren, gesprekken aangaan, iemand voordragen. Juist in de proeftijd moeten we goed opletten of degene die wij gekozen hebben, ook diegene is die tijdens de sollicitatie zo goed naar voren kwam.”
“We hoeven aan veel bureaucratische eisen niet te voldoen”
Waar de reguliere GGZ zegt te verdrinken in de administratieve lasten, is de administratie bij BuurtzorgT tot een minimum beperkt. Heel ingewikkeld is dat niet, want veel administratie blijkt niet meer dan een verplichting om een contract met een zorgverzekeraar af te kunnen sluiten.
Nico Moleman: “Wij hebben die contracten niet afgesloten en daarom hoeven wij aan heel veel bureaucratische eisen niet te voldoen. Dat betekent wel dat de verzekeraars ons niet de volle 100% hoeven te betalen en dat doen ze dan ook niet. Meestal tussen de zestig en de tachtig procent van wat andere instellingen krijgen. De ironie is dat we veel goedkoper kunnen werken doordat we veel minder bureaucratie hebben. En omdat we ook veel minder overhead hebben kunnen we die korting met gemak opvangen.
Voordeel is dat mensen met veel meer plezier werken, omdat ze geen onzinnig bureauwerk hoeven te doen. En dat we geen omzetplafond hebben, zodat we ook geen wachtlijst hoeven te creëren.
Overigens zullen we binnenkort wel met een zeer beknopte versie van de ROM gaan beginnen, omdat we onderzoek doen naar nieuwe manieren van effectmeting die beter aansluiten op de inhoud”
Het klinkt eenvoudig, en als je het zo leest vraag je je al snel af waarom andere instellingen zich niet ook op dezelfde manier organiseren en een eind maken aan de verplichtingen die de zorgverzekeraars hen oplegt.
Nico Moleman: “Het is lastig om een cultuur zomaar om te gooien. Ik kom wel eens bij een instelling praten die onze werkwijze wil overnemen. Dan gaan ze een ‘manager zelfsturing’ aanstellen. Dat werkt natuurlijk niet, je moet het los durven laten.
Daar komt bij dat de reguliere GGZ ook aan contracten met de zorgverzekeraars vastzit die ze niet zomaar kunnen opzeggen.
De GGZ-instellingen beginnen nu wel met wat scheve ogen te kijken. De nieuwe aanbieders die tot nu toe begonnen, namen vooral patiënten aan met relatief eenvoudige klachten. Wij zijn de eerste die ook de complexere problematiek aan kunnen.”
Ernstige en complexe psychiatrische problematiek
Zowel op het symposium als in het boek van Henk-Willem Klaassen wordt duidelijk dat patiënten niet snel geweigerd zullen worden omdat hun problematiek te complex is of omdat ze niet in een hokje passen. Hoe complexer, hoe liever, lijkt het soms. Het boek staat dan ook bol van praktijkvoorbeelden waarbij de diagnose minder belangrijk lijkt. Sterker, Henk-Willem Klaassen zegt in zijn voorwoord dat er in de casussen geen diagnoses genoemd gaan worden.
Nico Moleman beaamt dat in zekere zin als hem naar de doelgroep van BuurtzorgT wordt gevraagd: “Iedereen, als het maar om ernstige en complexe psychiatrische problematiek gaat. Het zijn vaak mensen bij wie een opname is overwogen en waar intensieve zorg nodig is. Mensen met meer neurotische problematiek, die gewoon op een afspraak naar de polikliniek komen, of mensen die terecht kunnen bij de basis-GGZ, die komen niet bij ons.
Het gaat over het algemeen om mensen met een zeer lage GAF-score, dus met klachten als psychose, suïcidaliteit, ernstige depressie, angst, somatisatie of conversie”
Soms is een opname nodig
Met dit laatste is de (sporadische en onbewezen) kritiek die geleverd wordt op moederorganisatie Buurtzorg min of meer gepareerd: Buurtzorg zou patiënten met ernstigere problemen eerder op laten nemen, omdat ze die zorg niet aankan. Mocht dat voor Buurtzorg al waar zijn, voor BuurtzorgT lijkt het zeker niet te gelden.
Nico Moleman: “We zijn vergelijkbaar met de Fact-teams, maar we hebben meer mogelijkheden. Het Fact is geprotocolleerd, er is een maximum aantal uren per patiënt en voor bepaalde diagnoses heb je bepaalde teams. Wij zijn niet georganiseerd volgens DSM-diagnoses en hebben ook geen maximum aantal uren per persoon per week. We leveren maatwerk.
Soms is er wel een opname nodig, bijvoorbeeld bij het instellen van ingewikkelde medicatie, of ECT-behandeling, of als iemand zó psychotisch is dat het echt niet thuis te doen is en er een time-out nodig is. We proberen dat altijd zo te regelen dat wij bij de behandeling betrokken blijven en de zorg weer over kunnen nemen bij ontslag.”
Sektarische bijeenkomsten
Andere kritiek op het moederbedrijf is dat de bijeenkomsten sektarisch zouden zijn. Dat valt in ieder geval op het symposium over BuurtzorgT erg mee. Evenals in het boek wordt de kritiek aan het adres van de reguliere GGZ scherper aangezet dan nodig en is de loftrompet voor BuurtzorgT soms wat al te luid, maar veel ernstiger dan oprecht enthousiasme over een nieuw en plezierig bedrijf lijkt het niet.
“Het is ook niet heel verwonderlijk,” zegt Nico Moleman. “Als ik met nieuwe medewerkers spreek die uit de reguliere GGZ komen, dan hebben ze bijna allemaal last van managementlagen, die weinig ruimte laten voor professionele autonomie, voor nieuw initiatief en voor eigen inbreng.
Het zijn dezelfde soort mensen, hun intentie is niet beter of slechter dan de mensen die bij ons werken. Maar die instellingen zijn zó verstrikt in bureaucratie en regelgeving. Bij sommige organisaties lijkt goede administratie belangrijker geworden dan goede inhoud”
De samenwerking met de reguliere GGZ-instellingen wisselt per regio. “Met sommigen werken we plezierig samen, bijvoorbeeld voor de crisisdienst. Anderen vinden het maar lastig, zo’n tweede organisatie in de regio. Voordeel is wel dat er meer keuzevrijheid is voor de cliënt.”
----------------------------------------------------------------------------
BuurtzorgT, werken in de nieuwe GGZ.
In 142 pagina’s geeft Henk Willem Klaassen een overzicht van de achterliggende ideeën van BuurtzorgT: zelfsturing, het niet denken in diagnoses, zelfregie, buurtgerichte zorg. Aan de hand van talloze casussen komt het aan bod. De boodschap is helder: niet de manager en de zorgverzekeraars, maar de cliënt en de professional moeten over de zorg gaan. Klaassen legt niet toevallig een sterke link met de nieuwe GGZ, de beweging van onder andere Jim van Os en Remke van Staveren.
De tekst op de achterflap eindigt met: “Over een aantal jaren zullen we terugkijken en ons afvragen waarom we dat niet eerder hebben bedacht.”
Laten we hopen dat die wens uitkomt.
Henk Willem Klaassen: BuurtzorgT, werken in de nieuwe GGZ.
142 pagina’s, Jaarboek V&VN-SPV i.s.m. BuurtzorgT ISSN: 1386-3541, € 10,- , te bestellen bij almere@buurtzorgt.nl
------------------------------------------------------------------------------
